Оценить основные экономические показатели (оборот в посетителях, среднюю сумму чека, оборот в деньгах и др.) можно задолго до открытия розничного заведения. Эти расчеты помогут заранее выявить недостаток или избыток торговых площадей, рассчитать количество кассовых терминалов, определить оптимальную ёмкость автостоянки, скорректировать ассортиментный перечень под конкретных покупателей. Оценить рентабельность проекта в целом.
Алгоритм оценки будущего оборота несложен.
Для начала следует оценить размеры «зоны притяжения» магазина. То есть те географические области, в пределах которых будут проживать (работать) посетители нового магазина. Для этого необходимо знать, как много времени тратят покупатели на путь к магазину (выясняется в ходе специального маркетингового исследования). К примеру, в Москве до продовольственного магазина пешеходы идут, как правило, не более 10 минут, автомобилисты тратят на дорогу не более 25 минут, а любители автобусов и трамваев — не более 15. Правда, временные показатели зависят от профиля точки. К примеру, для магазина бытовой техники они могут быть в два раза выше. На графике — фактические данные о том, сколько времени москвичи тратили на дорогу к продуктовому магазину прошлой осенью. Хорошо видно, что 80% покупок совершается в упомянутых выше рамках.
Далее следует разбить район на зоны, оценив, откуда реально добраться до магазина пешком, на автобусе и на машине, а затем выяснить в городской администрации количество жителей в каждой из зон. В результате получиться число потенциальных клиентов будущего магазина или кафе.
Однако этого недостаточно, чтобы определить будущий оборот. Дело в том, что автомобилисты и пешеходы делают разные покупки: у первых сумма чека может быть в несколько раз выше. Поэтому, в ходе исследования следует также выяснить, сколько средств оставляют в своих обычных магазинах представители всех трех категорий. Таким образом, получится некая сумма (количество потенциальных посетителей, умноженное на их среднюю сумму чека) которая будет отражать предельный объём потенциального спроса. Разумеется, таким оборот будущего магазина никогда не будет. Почему? Потому, что существуют другие магазины! Поэтому, для того, чтобы сделать оценку оборота реалистичной необходимо учесть понижающий коэффициент «на конкуренцию».
Соответственно, следующий шаг — оценка конкуренции во всех трех зонах. Необходимо учитывать каждый павильон, киоск и палатку. Эта задача также решается в ходе маркетингового исследования. У покупателей спрашивается что, где и как часто они покупают и в каких случаях готовы ходить в будущий магазин, а когда отдадут предпочтение соседнему киоску. На основе полученных ответов и количества конкурентов выводится поправочный коэффициент, отражающий вероятность того, что в очередной раз покупатель пойдет в новый магазин, вместо того (тех) которыми он пользуется сейчас. Он показывает, какой процент реального бюджета в каждой из «зон притяжения» можно рассчитывать переключить на новую розничную точку.
В конце концов все три показателя — количество покупателей, средняя сумма чека и поправочный коэффициент — умножаются друг на друга. Полученная цифра и составит будущий дневной оборот оцениваемого предприятия. Правда, не следует упускать из внимания другие факторы. К примеру, в дачный сезон по автомобильной магистрали едут дачники, которые могут стать постоянными «пятничными» покупателями.
Естественно, все три показателя со временем изменяются. Например, тенденция роста количества автомобилистов приводит к тому, что для магазина возрастет значение покупателей из дальних зон. Поэтому прежде чем открывать магазин следует спрогнозировать поведенческие привычки лет на пять — десять вперед. На деле это может привести к тому, что инвестор, исходя из будущих потребностей, купит, например, большую площадь для парковки, чем ту, что нужна ему сегодня.
Подобный анализ проведённый, например, для гипермаркета «Marktkauf» показал, что в его зоны притяжения входят московские микрорайоны вполть до Марьино, Кузьминки, Тексильшики, Новокосино. (сам магазин, открывающийся этим летом расположен в Люберцах). При этом, покупатели, приезжающие на автомобилях составят около половины киентов магазина и около трёх четвертей его дохода. «Поделиться» своими покупателями с новым гипермаркетом придётся прежде всего «Перекрёстку» и «Рамстору». «Седьмой континент» пострадает в меньшей степени. А вот «Копейка» и локальная сеть «Патерсон» практически не заметят появления нового конкурента.
Для тех, у кого нет в планах строительства крупного магазина, нескольких участков или полгода в запасе, подойдет более простой вариант. У этих предпринимателей есть две стратегии развития собственного бизнеса.
С одной стороны, можно расположить магазин рядом с потребителями и как можно дальше от конкурентов, особенно крупных торговых площадей. Ассортимент такой точки должен быть универсальным и включать такие товары повседневного спроса, как хлеб и молоко и т.д. У такой стратегии есть один большой недостаток — она не имеет перспективы. Через несколько лет все больше людей будут ездить за покупками в торговые центры и реже прибегать к услугам «магазинов по соседству».
Вместе с тем, можно расположить торговую точку «дверь в дверь» с крупным торговым центром и сделать покупателей центра своими клиентами. Главное, предложить уникальные товары. Ни один гипермаркет не может сформировать оптимальный ассортимент и предложить его по лучшим ценам. На этом-то и можно сыграть начинающему предпринимателю. Отличный пример эксплуатации потребительских потоков в подобном режиме — «Детский мир» на Лубянской площади: вокруг магазина возведено несколько павильонов, которые успешно продают детские товары тем, кто не нашёл подходящего для себя варианта в самом ДМ. Эту стратегию специалисты называют «стратегией дополнительного ассортимента».
ГРАФИК 1. ВРЕМЯ «В ПУТИ» ОТ МЕСТА ПРОЖИВАНИЯ ДО МАГАЗИНА.
Чернозуб О.Л.
Управляющий партнёр V-RATIO Business Consulting Company
Комментарии: